Отношения HR-ов и РО

  • Опубликовано:
  • Блог: gerasimchuk
  • Настроение: задумчивое
0
Голосов: 0

75

Надежда Катюшина, HRD компании «220 Вольт».

- Какие права должны иметь руководители отделов (РО) как заказчики новых сотрудников у HR-директора?
- С одной стороны, вопрос простой, ведь любому HR-директору понятна схема взаимодействия с руководителями подразделений при подборе персонала в штат этих подразделений. С другой стороны, все может зависеть от внутреннего принятого в компании регламента по подбору новых сотрудников. Если такое положение есть и официально утверждено генеральным директором, то тогда все права руководителей отделов, если они выступают в роли заказчиков новых сотрудников, должны быть прописаны в этом внутреннем нормативном документе. А варианты могут быть разные: от полного контроля действий рекрутера в работе над заказом до предоставления полной самостоятельности, вплоть до принятия специалистом по подбору персонала окончательного решения по выходу или не выходу кандидата на работу. При рассмотрении варианта взаимоотношений в части подбора персонала HR-директора и руководителей подразделений тогда, когда нет какого-то принятого документа, регламентирующего рекрутинг, думаю, что взаимодействие должно быть партнерским. При этом именно HR должен сделать все возможное, чтобы сотрудничество с РО было наиболее комфортным и эффективным, т.к. это функция отдела персонала — находить индивидуальный подход к каждому сотруднику компании, тем более к руководителю подразделения. И еще тем более, что он выступает в роли заказчика, т.е. ставит нам задачу. Я имею в виду также максимальный учет пожеланий РО к тому, каким должен быть финальный кандидат, которого мы пригласим выйти на работу. Выбор способов и средств поиска необходимого персонала в этом случае дается на откуп специалисту по подбору (или его непосредственному руководителю, главе HR-отдела), вплоть до момента принятия решения по финальному кандидату заказчиком.
- Кто должен контролировать корпоративную культуру в плане дисциплины собеседований РО с кандидатами и обратной связи для HR-директора?
- На мой взгляд, здесь проактивную позицию должен занимать руководитель HR-подразделения. Т.к. корпоративная культура в целом — это его епархия, традиционно ответственность за это направление в работе с персоналом лежит на HR. Чтобы специалист по персоналу был уверен в том, что РО корректен во время собеседования, не выходит за рамки корпоративных норм, отказывает кандидатам по объективным причинам, должно быть выстроено эффективное взаимодействие между специалистами подразделений (РО и HR). Если они уже давно сотрудничают, и руководитель отдела персонала знает, что РО знает все корпоративные нормы и придерживается их, то все в порядке. Если руководитель-заказчик работает в компании недавно, и мы первый-второй раз с ним работаем над вакантной позицией, то, разумеется, HRу имеет смысл провести с ним ликбез по нормам проведения собеседования, принятым в компании, о способах обратной связи, которые мы гарантируем кандидатам. О том, что мы можем сказать кандидату на собеседовании, а что только после официального принятия в штат.

Ну и конечно, будет замечательно, если HR проведет какое-то время в подразделении, в которое он будет искать нового сотрудника, чтобы лично увидеть и услышать, как РО взаимодействует с подчиненными, какой микроклимат в отделе, какая система взаимодействия. Также обязательно хотя бы в начале работы над вакансией поприсутствовать на 2-3 собеседованиях кандидата с РО, чтобы понять, какого человека хочет увидеть в своем штате руководитель, ответы на какие вопросы для него наиболее важны, какие из этих ответов будут правильными. Все это поможет выстроить наилучшую коммуникацию с руководителем подразделения для эффективной работы над вакансией.
- Почему во многих компаниях существуют претензии HR-директоров к РО и наоборот?
- Наверное, потому, что во многих компаниях нарушена коммуникация между HR-директором и руководителями подразделений. В моем понимании конфликтная ситуация между отделом персонала и другими подразделениями — это абсурд. HR-подразделение по сути своей должно нести в себе компромисс, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а не только к руководителям, сглаживать острые углы. Если под претензиями понимать какие-то сложные моменты в работе над вакансией, например, сроки по подбору специалиста затянулись, стандартные источники поиска не помогают, в базе кандидатов нет подходящих резюме, то опять же эти ситуации решаются диалогом с заказчиком и совместным обсуждением того, что можно еще предпринять, чтобы улучшить результат.
- Как HR и менеджерам — руководителям отделов — стать эффективными партнерами? Как правильно выстроить коммуникацию с руководителем и соблюсти все интересы?

- Для этого нужно прийти к пониманию, что обе стороны (и HR и РО) работают на один результат, на получение компанией прибыли. Для этого каждый должен качественно выполнять свою задачу, при этом эффективность выполнения задач взаимосвязана. Например, директору по персоналу для обеспечения качественного подбора персонала нужно, чтобы заказчик — руководитель подразделения своевременно и максимально подробно оформил заявку на подбор, озвучил все нюансы по вакантной позиции, предоставлял объективный feedback по текущим результатам. Руководителю, соответственно, нужно, чтобы его вакансия закрылась быстро и качественно, и он должен понимать, что для эффективной работы специалиста по персоналу ему необходимо выполнить свою часть работы. Если обе стороны понимают эту простую истину, если они остаются на работе профессионалами и не позволяют какому-то личностному отношению вмешиваться в работу, то должно быть все нормально. А вообще, как я уже сказала выше, выстраивание коммуникации — это постоянная функция любого персональщика. По идее, HR от этой задачи не отдыхает никогда. Почти все, что делает специалист отдела персонала на работе, так или иначе завязано на общении с сотрудниками. Эффективное общение — это основная компетенция и божий дар HR-а. И тут либо он есть (талант налаживать контакт с людьми, выстраивать коммуникацию), либо его нет. Если он есть, то он развивается в постоянном применении, а если его нет, то, наверное, человеку лучше выбрать другую профессию. Конечно, нельзя снимать ответственность с руководителей отделов. Они как заинтересованные стороны, да и в целом как лояльные сотрудники, настроенные на эффективное сотрудничество, тоже должны идти навстречу сотрудникам отдела персонала, помогать им работать над своей же задачей.
- Адаптация нового сотрудника — задача HR или руководителя отдела?

- Бытует мнение, что нельзя адаптировать, можно только адаптироваться. Отчасти соглашусь с этим высказыванием, т.к. без желания и стремления как можно быстрее вникнуть в работу и освоиться самого новичка ни HR, ни руководитель отдела его не адаптируют. Поэтому, думаю, что не адаптация, а помощь, содействие в адаптации новому сотруднику — это совместная задача отдела персонала, руководителя отдела и наставника, если он не является руководителем. На отделе персонала при этом остаются общие адаптационные мероприятия — такие, как знакомство новичка с историей компании, с организационной структурой, если штат компании небольшой, то со всеми уже работающими сотрудниками, с какими-то гласными/не гласными правилами и традициями. Задача же руководителя и/или наставника — помочь новому коллеге вникнуть в профессиональные процессы и компетенции, т.е. выполнять свои непосредственные обязанности, а также освоиться, стать своим в коллективе подразделения, в котором они работают.
- Увольнение — самая неприятная процедура. Опять же, кто должен этим заниматься — HR или руководитель отдела? Часто ли РО пытаются поручить эту задачу HR-департаменту?
- HR-департамент всегда выполняет функцию неких ворот в компанию. Т.е. отдел персонала встречает сотрудника, когда он приходит в компанию, и провожает, когда он ее покидает. Я всегда склонялась к мысли, что за процедуру извещения сотрудника о его увольнении ответственность должен нести тот, кто решение об увольнении принял, кто вообще несет эту самую ответственность за самого сотрудника. По логике — это непосредственный руководитель. Т.е. чаще всего это должно быть так, на мой взгляд. Был у меня неприятный опыт, когда мне генеральный директор сообщила, что мы увольняем двух сотрудников из отдела продаж: одного инженера и одного менеджера. По какой-то непонятной для меня причине директор попросила меня сообщить увольняемым сотрудникам о неприятной для них новости. И если с менеджером по продажам было понятно, его предупреждали о таком возможном исходе событий, если результаты его работы не изменятся в лучшую сторону, то для увольнения инженера по подбору оборудования никаких объективных причин не было. Честно скажу, мне было неприятно.
Но при этом я не отрицаю необходимости обязательного участия HR в процедуре увольнения. Это может быть и совместное с руководителем подразделения сообщение о факте расторжения договора, бывают непростые случаи, когда это оправдано. Ну и, конечно, традиционно и логично ложатся на плечи отдела персонала все мероприятия после информирования сотрудника о его уходе из компании, обеспечивающие правильность процедуры, — от обходного листа до выходного интервью. Я считаю, что увольняемым сотрудникам нужно обязательно давать обратную связь, т.е. не только озвучивать причину, по которой мы с ним расстаемся, но и говорить, за что мы ему благодарны, чем он смог быть полезным компании, если есть, конечно, за что благодарить. В любом случае процедуру увольнения нужно сделать максимально безболезненной для сотрудника, покидающего компанию. Т.к. люди разные: получив свою трудовую книжку, один сотрудник может спокойно сделать шаг в новую жизнь и начать поиски новой работы, а другой может затаить обиду и сделать многое, что может испортить репутацию компании на рынке труда. Я уж не говорю о возможных жалобах в разные инстанции (часто, кстати, безосновательных), которые могут повлечь за собой разные проверки, абсолютно не нужные компании. Довольно часто, кстати, бывает, что уволенного сотрудника приглашают вернуться в компанию, возможно, на новую должность или проект, или на какие-либо другие условия. Так что жечь мосты точно не стоит.
Наша справка. Компания «220 Вольт» — российская сеть магазинов электрического инструмента. Сайт компании http://www.220-volt.ru/ В сети по России — 220 магазинов. Компания представлена в Москве, Новосибирске, Екатеринбурге, Туле, Уфе, Ярославле, Белгороде, Смоленске, Воронеже и других городах.

Беседовала Оксана Паничкина

Статья предоставлена http://www.top-personal.ru/http://www.top-personal.ru/
← Отношения HR-ов и РО

Читайте также:

Переезд квартирный с грузчиками

Переезд квартирный с грузчиками

Все виды переезда (домашний переезд, недорогой квартирный переезд, офис, дача, коттедж). Перевозка, сборка, разборка мебели, бытовой техники. Сделайте заказ в нашей компании, которая создана специа...
Услуги автоэлектрика

Услуги автоэлектрика

Каждый водитель знает, что автомобилю требуется периодическое обслуживание и грамотный ремонт. Не все поломки можно исправить самостоятельно. В определенных случаях требуется привлечение квалифицир...
Что такое ИТ-аутсорсинг?

Что такое ИТ-аутсорсинг?

Аутсорсинг (от английского outsourcing)-это передача сторонней компании определенных бизнес-процессов предприятия. Суть заключается в том, что ваш партнер является специалистом именно в этой отрасл...
Как зарегистрироваться на Aliexpress

Как зарегистрироваться на Aliexpress

1. Регистрация И так заходим на официальный сайт Алиэкспресс Нам нужно найти пункт меню «Зарегистрироваться», оно находится сверху экрана в правом углу, не заметить будет сложно. Кликаем мышкой на...

Комментарии

Нет комментариев. Ваш будет первым!